泡沫之后，新零售的新模式和新机遇又在哪里？

　　新零售的概念已经提出了三年之久。无论是一级市场的创业者还是二级市场的公司，大家反复都在提及‘如何更好地融入新零售’。关于新零售，不同的人有不同的解读。

　　泰合资本在过去几年中持续关注新零售领域，深度服务了拼多多、云集、瓜子二手车、SHEIN、贝店、朴朴、Today 便利店等诸多大消费领域的头部项目。泰合资本管理合伙人胡文钦认为，新零售本质是一场社会零售业态的演进。在此大趋势下，新零售如何实现线上对线下全方位的升级改造，是否是公司业绩增上的新抓手，2019 年的行业新机遇又在哪里。在雪球中概高峰论坛上，胡文钦从一级市场的经历、见闻出发，解读他对零售的思考和感想。

（泰合资本管理合伙人胡文钦 | VPhoto）

　　线上进攻线下，存量市场角逐

　　胡文钦认为，新零售本质是一场社会零售业态的演进。在社会零售总量缓慢增长的趋势下，线上线下未来的竞争其实是一个存量之争，会越来越惨烈。

　　美国市场能够典型代表惨烈演进和快速迭代的零售业态。上世纪七十年代初，美国零售业态中销售额最大的 10 家零售公司，如今还能雄踞榜单的只有 Kroger 一家。50 年前的位居榜首西尔斯成立于 1886 年，它曾是称霸美国零售业的‘百年巨头’，但在 2018 年 10 月宣告了破产。

　　美国的零售业虽然成熟，但上述历史充分表明了‘零售业态确实是快速迭代的现实’，当年的百货商场、连锁超市、量贩店，现在已经被折扣店、会员店、电商等新业态取代。回顾近半世纪，胡文钦觉得：‘零售史的本质即业态的演进史，业态的演进和人的成长相似，都有生命周期，都有辉煌和死亡。’

　　‘很多人问新零售在中国的缘起是什么’，胡文钦认为，‘新零售的本质是 9 万亿线上零售对 38 万亿社会零售的进攻。’

　　（限额以上零售单位即年收入在 500 万人民币以上的零售渠道，如超市卖场等规模性渠道 | 泰合资本）

　　根据国家统计局统计，2018 年社会消费品零售总额为 38 万亿，其中网上零售的销售额为 9 万亿，包括实物商品的 7 万亿和非实物商品的 2 万亿；限额以上零售单位的销售额为 14.5 万亿；线上约占整体比例关系是四分之一。

　　他指出，中国的纯电商增长在逐步接近天花板，线上的零售企业有非常大的动力去往线下进行蚕食和进攻。

　　‘中国的电商发展了十几年，从增速 100% 多到 50% 多，到最近的 25%，我们认为中国的纯电商其实慢慢碰到了天花板’，胡文钦表示，在中国 38 万亿社零中，品类结构是非常关键的。有几个品类是不太容易在线上进行纯互联网销售：比如四万亿的餐饮、四万亿的新车、两万亿的石油产品、一万多亿的建材装修和金银珠宝等，‘这些加在一起大概有十几万亿的规模，所以如果把这些不能线上化的品类刨掉，中国线上零售在整个社零领域渗透率其实已经超过了三分之一’。

　　如果再把生鲜、农村场景等体验性、即时性的，且线上业态不太容易竞争的场景刨除掉，胡文钦觉得中国的电商渗透率已超过 50%，在中国纯电商的渗透率已经非常高了。所以这是为什么阿里、京东在财报里对 GMV 的披露越来越少的原因，‘因为（电商）已经能够看到天花板了，纯电商后续发展速度会明显放缓’。因此，所有的线上零售企业有非常大的迫切性、非常大的动力去往线下进行蚕食和进攻。

　　另外，线上整合线下，而不是线下反戈一击。据国家统计局的数据显示，超市、百货、专卖店等几大核心业态的增速低迷，2018 年全年 CPI（居民消费价格指数）为 2.1%。‘很多线下机构实际上是没有增长或者是在负增长，情况不容乐观’，按照目前的增速对比，他预计两年后将迎来‘线上对线下限额以上零售单位’的拐点，即线上将反超线下规模性实体渠道的规模。

　　‘我们认为，业态之间的整合一定是以大业态整合小业态、增速快的业态整合增速慢的业态’，从历史商业演进看也是如此。新零售的出现是缘于线上零售具备了线下零售不具备的互联网能力，同时自己的增速又出现了瓶颈，因此，以一个‘更互联网化的方式’切入。但是互联网技术又能明显提高效率的品类，比如生鲜、日用百货等等品类，这是胡文钦认为新零售在中国的缘起和它的背景原因。

　　胡文钦相信，新零售将是‘线上对线下的进攻’，而这个进攻发起于‘过去纯电商触及不到的地方’，比如体验性的消费场景和即时性的消费场景等。‘以社零增速来看，未来存量的竞争将非常激烈。因此我们认为零售本质上其实是一个存量之争，在大盘放缓到 9% 增速的情况下，所有的竞争会越来越激烈，越来越惨烈’，他说。

（胡文钦预测在2020年左右，线上将反超线下规模性实体渠道的规模 | VPhoto）

　　新零售的中心：人的诉求，便宜+便利

　　众所周知，零售巨头沃尔玛、优衣库、7-11 的创始人始终把用户放于核心位置和服务使命。零售的核心或生意的本质，都是以服务顾客为中心。这些年，用户的需求一直在进化，满足顾客的新需求，促使零售业态不断地演进。

　　从顾客需求来看，有人总结为‘多快好省’。在胡文钦看来，零售业态有两大切入点：一是更低的成本，二是更好的体验，‘如果只讲零售的渠道，便宜和便利是所有渠道必须兼备的两个特征’。

　　便宜：渠道业态的第一性原理

　　每一次零售业态变革，颠覆者都以破坏性、非常有竞争力的价格杀入市场。

　　沃尔玛如今坐拥三千亿市值，毛利率为 25%。而 1962 年沃尔玛初现之时，美国城镇的零售毛利普遍维持在 40-50%。市场新贵沃尔玛的商品售价相当于在当时的零售业态‘打了一个对折’。从成立的第一天起，沃尔玛就主打‘低价零售’、‘天天平价’，他的切入点就是毫无疑问的便宜，这正是它的竞争力所在。

　　另一家‘伟大的公司’Costco 于 1976 年成立，如今市值约为沃尔玛的三分之一。这家零售巨头以‘超低的毛利模式’著称，曾在相当长时间内都处于 11-12% 的水平，这意味着 Costco 的毛利在沃尔玛的基础上‘又打了一个对折’，做到了更极致的便宜。加之人员成本和房租成本，Costco 在零售方面基本不赚钱，这种‘非常夸张的打法’，使其自身利润只能靠来会员费用维持营收。

　　这种低毛利的模式从美国引入到大洋彼岸。作为中国过去二十年来发展非常迅猛的本土商超品牌，永辉以‘生鲜百货低价’的策略切入。曾在相当长的时间里，永辉的毛利率仅为 15 至 17%。只是最近的两个会计年度里面，毛利率慢慢上涨到 20% 以上。此前中国商超的毛利率，基本维持在 20% 至 25% 的区间。

　　线上渠道更是如此，国内互联网历史上的三波电商渠道变革同样遵循这一逻辑。‘淘宝基本比价下来可以买到任何品类的最低价，京东的自营业务也一直处于个位数的毛利水平，而拼多多更是把低价拉到前所未有的水平，通过订单密度，做到了极致低价’，胡文钦表示，不论是 Online 还是 Offline，产品品质和用户体验是基础，唯有便宜才可能形成消费规模，而规模是渠道的核心竞争力。

　　便利：生鲜电商的切入点

　　在便宜的基础上，从提升便利性切入。胡文钦指出，生鲜赛道是新零售的主战场。所有的业态，本质上都是在便宜和便利二者之间做权衡。生鲜业态的特殊性在于，在不同的城市、用户、品类、场景下，消费者都有不同的选择：‘比如（用户）既希望送货上门，又希望周末到商场里逛一逛，所有的生鲜业态的商业模式，都是基于便宜的基础上，满足相应一波用户群便利的属性。’

（生鲜电商建立在‘最低时间成本、最便利的交付过程、最好的服务体验’基础之上 | 泰合资本）

　　关于生鲜新零售，胡文钦有如下三个判断：

　　不是单一的解决方案，而是百花齐放。在用户的决策中，时间等于金钱，只是不同的人、不同的城市、不同的场景下换算关系不同。基于这个原因，所有业态包括前置仓、社区拼团、超市、卖场都会有自己存在的空间。短期不会一家独大，而是诸侯割据。生鲜业态天然具备非常重的线下场景和线下交付需求，两到三年内很常难出现的辐射全国范围的公司，中短期一定呈现的是诸侯割据的局面。长期持续的增长与规模极其重要，会出现主流之争。在渠道方面，如何整合其他公司、模式，核心在于规模。未来，生鲜一定拥有一到两个主流的业态，它们具有这个能力去整合相邻的业态，所以长期来看，生鲜赛道最重要的是主流与支流之争。

（新零售未来将围绕‘规模’和‘利润’爆发两场战役 | 泰合资本）

　　如果继续以生鲜为代表，新零售未来都是以‘融合’和‘混战’作为直观的体现。以结果来看，接下来或将迎来两场战争：

　　第一场是规模之争，即钱包份额之争。企业要切到更多的城市，更多的用户，更多的场景，更高的频次，本质上取决于‘从消费者的钱包里拿到更多的支出’。据财新的数据显示，2018 年前三季度，中国居民人均可支配收入 21035 元，‘14 亿人口对应 38 万亿的社零，是每位居民把房子、教育费用减掉之后的物质型消费’。所以，零售的本质在于拿到钱包里份额的多少。

　　第二场是产业深度之争，即利润之争。通常，零售巨头自有商品的占比相对较高，Costco 和 7-11 的自有商品分别贡献了 27% 和 26% 的销售额。自有产品的比例，一定程度上体现了零售品牌对纵向产业的控制，所以在整个零售最终是主流和支流之争，既是横向市场份额之争，也是纵向产业链价值的之争，最终是横乘以纵权重的乘积。

（消费需求是商业演进的外部驱动力，社会进步和技术变革则是其内生动力 | 泰合资本）

　　新零售内生动力

　　新零售到底和旧零售有什么区别，胡文钦给出了答案。他认为新零售本质上是‘全方位地对线下传统零售的进行互联网升级和改造’。其具体表现在三个方面：

　　从基于门店颗粒度的运营，到基于用户颗粒度的运营。这一场景以瑞幸咖啡、星巴克外送为典型，又比如做前置仓即时配送的朴朴，都是把侧重从店面管理迁移到了用户运营。
从基于地理限制的线性增长，到突破时间、空间限制的复合型增长。比如盒马鲜生，可以到店购买，又支持三公里内全天候配送到家，扩大了传统门店的服务半径；再比如‘互联网 Zara’的 SHEIN，其把供应链对接到海外用户，并得益于覆盖设计、生产、加工、履约、获客、营销的全产业链条，使其超越了门店线性增长，实现了爆发性增长，收入体量强于大多数 A 股上市服装公司。
从基于卖家思维的单向卖货，到基于数据思维的双向交互。以瓜子二手车为例，其通过大数据来给车辆定价，提升周转效率，改变了过去单向流通的零售方式。

　　我们不妨把时间线再拉长，以更纵深的历史视角，来看零售业的演进。

　　民国时期，北京街头有很多的小商小贩挑着扁担，敲着梆子去叫卖，那是最早的‘行商’，本质上也是送货上门，跟今天的新零售有类同之处。门店和杂货店也是基于人流密集的地方进行选址。

　　再看百货和邮寄业态，1971 年位居美国零售榜首的西尔斯，就是伴随着美国铁路邮购发展壮大的企业。铁路沿线的居民通过商品目录下单，西尔斯通过铁路网络将快递配送到居民家里，并首创了‘不满意就退货’的理念。之后，它转型为百货公司。

　　紧接着，五六十年代美国陆续出现了以沃尔玛为代表的大卖场，沃尔玛成立之初是以折扣店的形象示人，最后慢慢演变为大卖场。

　　大卖场的核心和技术背景缘于二战后的五十年代，蓬勃发展的美国汽车工业。当小汽车进入到百姓家庭，高速公路网络遍布全美，使得百姓可以驱车到郊区一站式采买商品，因而形成了这样的购物体验。所以，大卖场的出现是基于美国社会的技术进步，才做到了领头羊的位置。

　　沃尔玛是技术驱动的典范。1983 年，其率先实现了扫描结账，工作人员对商品编码和商品信息进行录入，这在如今看来是再正常不过的事情。两年后，沃尔玛采购了卫星服务，通过卫星实时管理自家的物流数据。胡文钦表示，之所以沃尔玛今天依然蝉联全球领域的 No.1，主要归功于其在技术上持续不断的投入。

　　PC 互联网时代，电商和互联网被称为‘信息高速公路’，其打破了时间空间限制，用户足不出户即可浏览商品。与此同时，电子商务促使快递网络的走向成熟。同理，新零售是移动互联网与支付、社交技术等解决方案的叠加，带来了更融合的场景，同时‘快递+即时配送+到店’等融合的履约场景保证了消费者随时随地下单的便利体验。

　　如果我们认同消费者、用户的需求是商业演进的外部驱动力的话，那内生动力则是社会的进步和技术的变革，带来了业态匹配效率的提升。其体现于如下两方面：

　　其一，所有的零售渠道都关乎于供需匹配。经济活动的本质是创造价值，满足用户的需求，所以核心关系就是供需矛盾，其本质一种是匹配关系，例如推荐、搜索、分发等方式。

　　其二，零售与更多的消费者建立更近的距离，挑一个扁担沿街串巷的叫卖是这种方式，互联网、移动互联网也是同样的方式，把沃尔玛修在高速公路旁边也是同样的逻辑，所以本质是与更多的消费者建立更近的距离，都是 Traffic，Traffic 这个词在线下叫车流量、人流量，在线上就叫流量，其实这一点上是从来没有变化过的。

　　（功能化代表速度和效率， 社会化代表有温度的场景，很多消费行为来自于用户的心理和社交氛围 | 泰合资本）

　　尽管所谓的‘新零售’风口早已消散，但不代表这一领域的机会消失殆尽。

　　胡文钦看到了两个机会。第一个机会位于横纵轴的交点，即横跨线上线下场景的融合机会，比如比如盒马、朴朴、叮咚鲜食等围绕生鲜、日百角度的创业方向；第二个是挖掘社交场景下的消费需求， 比如拼多多早期就是基于人与人之间的关系产生的购物行为。再比如云集，是典型的线下导购的线上映射。

　　其实在这个坐标轴里面，各家零售企业都能上下两部分都能找到映射。‘云集和社区拼团是相同的模式，应用于不同的场景；淘宝和拼多多是较为类似，社区拼团和沃尔玛也是非常类似的体现，因为大家做的是线下场景同样的品类，只不过模式上，在人的温度上和效率上有所区别而已’，胡文钦分析道。

　　当然，‘新零售’的‘新’不是一成不变的。随着零售渠道的不断迭代，所有的‘新零售’终将沦为‘旧零售’。

　　不得不说，这种变化还会带来诸多不确定性。胡文钦强调，一旦宏观的技术和社会的发展快于一个微观企业的发展，企业就会灭亡，西尔斯就是典型；如果微观的企业可以超过宏观的发展，那它就可以立于潮头。与此同时，变化也会为创业带来机遇，巨头的原有壁垒会变得脆弱，那些‘破坏性创新‘总是发生在巨头不屑且无力投入的小市场。

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