京东拼多多之战：一场影响中国企业未来走向的大对决

　　7月7日，京东通过媒体透露了一项全新的定位，认为自己是一家“以零售为基础的科技服务公司”——零售是京东的核心，通过科技创造出服务价值是京东的未来。

　　拼多多的战略定位又是什么？

　　打开拼多多的主页，最显眼的一句话就是：“新电商的开拓者——拼着买，更便宜”。而在“关于我们”这一栏中，拼多多更是直言不讳地表明了自己的价值主张：“致力于为最广大用户创造价值，让‘多实惠，多乐趣’成为消费主流。”

　　对比这两家公司对自己的定位，可以看到他们不同的追求：京东在极力摆脱“卖场”的形象，要成为一家“以科技创造服务价值”，即“人的价值（服务）”的公司；而拼多多则生怕别人不知道自己的卖场定位，拼命强调自己多便宜，多实惠，意思是在别人那儿买，一定是贵了！

　　这两家公司代表了中国企业未来的走向是沿着上世纪90年代中国企业开创的品牌化道路迈进，还是回到80年代仿造倾销的“温州模式”？

　　拼多多是否会成为昙花一现的小灵通？

　　在拼多多的官网上，有这样一段文字：“创立3年，拼多多平台已汇聚4.433亿年度活跃买家和360多万活跃商户，平台年交易额超过5574亿元，迅速发展成为中国第二大电商平台。”

　　这俨然在宣告，拼多多已经成为淘宝之外第二大电商平台，而且才用时三年，如果对比淘宝十多年的发展历程，似乎超过淘宝与天猫，成为中国第一大电商平台也指日可待。

　　当然，以成长时间为标准，所谓“少年得志”，拼多多有资格不把淘宝和京东当回事。只是拼多多的创始人黄峥不可能不知道，公司的成长不是一场百米短跑，而是一场马拉松。

　　从马拉松的角度看，决定商业竞争成败的，并不是短暂的业绩。因为要说业绩，当年的“小灵通”也曾经辉煌过，可最后的结果又如何？

　　拼多多会不会成为昙花一现的小灵通？正是这篇文章要回答的问题。

　　从战略的角度看，决定一家公司成败的因素有两个：消费者背后的人性要素，以及行业变革背后的科技要素。

　　从这样两个角度，我们看到中国互联网公司有两个取向：一个是“以人为中心”发展路径，背后的决定要素是“人性”，另一个是“以物为中心”的路径，背后的决定要素是“科技”。

　　第一个取向，也即“以人为中心”的发展路径，最有代表性的是“微信”。在微信的早期，有两个功能曾经非常火爆，一个是“附近的人“，一个是 “打飞机”小游戏。这两个功能对微信的普及起到了很大的作用，但微信很快弱化了“附近找人”的功能，更是干脆把“打飞机”排名游戏去除了。

　　很显然，微信团队懂得“人的价值”并不在于外，而在于内，他们知道任何外在的刺激，也许用户开始会沉湎其中，但很快就会感到无聊与厌倦，进而对自己的“贪婪行为”产生 “厌恶”，所谓“来得快，去得也快”。

　　而“以物为中心”的代表，当然就是阿里巴巴的淘宝。淘宝是一个“网络集市”，象“双十一”那样的海量交易，显然是需要高科技力量来支撑的，人们之所以把淘宝称为“万能的淘宝”，其中当然也包含着对“科技力量”无所不在的赞颂。

　　从商业的发展路径上看，这两个力量最终会走向融合，或者说，这两个力量的融合才是商业文明的体现，比如微信有人而没有产品，淘宝有产品而没有人，那么，未来一定会出现一个“既有人也有产品”的“网络综合体”，这显然才是商业的方向。

　　天猫的出现，就是这种融合的体现，而比天猫走得更远的，是京东。

　　京东在两个层面上，成为这种融合力量的代表。第一层面是品牌，京东一开始是从电脑电器入手的，而电脑与电器是中国最成熟的品牌行业之一。之后，京东也花了很大力气做“京东自营”，这种基因与努力，使得京东在产品的档次上，比“万能的淘宝”更高一层。

　　第二个层面是物流，京东耗资巨大自建物流与仓贮，将快递体系标准化与职业化，产品发货收货速度快，同城商品当日达或者次日达，异地商品两到三日达，提升了物流体验，当然也就赢得了更高层次的客户。

　　所以，当刘强东说：“研究下拼多多销量最高的前十或前一百名的商品名单，应该能知道这些商品与京东主流用户的需求计划没有重合。”这实际上是在说，拼多多与京东不在一个层次。

　　既然如此，那拼多多又为什么成长得那么快，进而可以从收入上与京东平起平坐？

　　拼多多的出现，与当年的“小灵通”一样，占得“便宜”的先机，完全是时代的产物。这一点拼多多自己也承认，在它的官网上有这么一段话：“创立至今，拼多多始终将消费者需求放在首位，通过C2M模式对传统供应链进行极致压缩，为消费者提供公平且最具性价比的选择。”

　　这段话翻译过来，就是说，第一：拼多多的成功，抓住了中国近几年乡镇人口进入到互联网的红利——如同当年的小灵通，抓住了大量有BP机而用不起手机的人口红利——“为消费者提供公平且最具性价比的选择”。

　　第二，拼多多能够抓住这个红利的利器，是通过“C2M模式对传统供应链进行极致压缩”，这句话讲得很学术，用大白话来说，就是拼多多复活了传统的“温州模式（这就是传统供应链）”，通过低成本的模仿与复制，实现了“高性价比”，通过一切都是“9块9”的冲击力，将消费者再次引入“性价比”的产品泥潭，不再讲文化与品牌，只讲功能与价格。

　　这样的玩法，当年的格兰仕也玩过，它的“价格战”比拼多多厉害多了，但今天的格兰仕，还在打价格战吗？

　　当然，拼多多的出现不仅是有“互联网红利”，更有中国经济碰到困难的大环境所至，所谓“存在就是合理”，拼多多能够做到五千亿销售额，值得称赞，但“存在就是合理”的背后，不还有一句话，叫“合理才会存在”吗？

　　这个“理”就是未来趋势。从淘宝进化到天猫与京东，这本来是一个大的进步，但拼多多却把这个进化方向逆转了，不仅如此，还迎来一大片“跟随”与学习。

　　本来拼多多的成功，是一个历史的机会性产物，可拼多多如此高调地把自己的成功，当成“真理”宣扬，无视商业文明的历史性倒退，就令人匪夷所思了。

　　京东的战略选择&拼多多的战略转型

　　在拼多多的崛起这件事上，京东刘强东的确犯了一个战略性错误：他没有站在中国经济发展的高度、上亿中产阶层的高度以及国际化趋势的高度这三个高度看待京东的历史地位。

　　没有这样的高度，而只是把京东当成一个商业公司，放弃了推动中国消费主流人群的 “示范效应”，加上经济大环境的艰难，让拼多多完美演绎了消费潮流的“逆淘汰”。

　　为什么这么讲？

　　从国际消费趋势上讲，中国2015年的城镇人均收入大约在6000美元，中等城市收入更是接近一万美元，相当于上世纪90年代的加拿大，以及80年代初期的美国。

　　这一时期在消费上有一个重要特点，那就是“以品牌为核心的消费升级”，消费者不再追求“便宜”与所谓的“性价比”，而是强调产品质量及其背后的格调，讲究身份与地位。

　　事实上，上世纪90年代，张瑞敏、柳传志、李东生和王石等企业家花了很多时间做了一件事，那就是推动中国商业的品牌化消费，逼“温州模式”退出主流商业舞台，退到农村“赶集”的乡场。这就是乡场著名的“9.9元模式”。

　　假想一下，如果没有互联网的出现，那中国商业消费的主流，就会必然与西方发达国家一样，走向品牌化，走向少而精的消费升级之路。但互联网的出现，创造了一个网络集市的“淘宝”，将这一进程打断。

　　但马云是很智慧的，他迅速提出了“天猫战略”，走品牌化之路，从而摆脱了淘宝乱象。而京东的价值也是因为它从一开始就选择了品牌化道路。

　　正是在这种背景下，我们看到了拼多多的历史性倒退，因为当电商正在追求如何“品牌化”的时候，拼多多把乡场“9.9元模式”搬到互联网上，让“温州模式”再次复活，这实际上宣告了天猫、京东的努力在某种程度上的“破产”。

　　当然，有人也许会问，乡镇人群的需求不需要被尊重吗？当然需要，但淘宝就够了，并不是非要回到“乡镇集市9.9模式”。

　　这就涉及到了另一个问题——淘宝与微信之间的相互封锁。正是因为这两大平台之间的相互封锁，才有了拼多多现象的出现。

　　搞清楚了这样一个演化逻辑，京东就大可不必将“拼多多”当成对手，因为这的确不是一个层次的公司。以2018年第三季度为例，京东研发投入高速增长96%达34.5亿元，拼多多研发费用只有3.32亿元，即使是今年第一季度，也只有六亿多，仅有京东的五分之一。

　　5月10日，京东发布了2019年第一季度财报，净营收为1211亿元人民币，净利润为73亿元，而拼多多第一季度实现营收45亿元，平台经营亏损为21亿元。

　　在这样体量对比悬殊的情况下，如果有一天京东输给拼多多，那么，打败京东的一定不是拼多多，而是京东自己。

　　我给京东提出三点战略建议：

　　第一，战略定位。仅把自己定位于“基于零售的科技服务公司”是不够的，京东应当成为推动中国经济转型的“消费发动机”。在消费已经成为中国经济发展主要动力的情况下，京东怎能放过这样的战略性机遇？京东一旦把自己定位为推动中国经济转型的“消费发动机”，就会把拼多多逼到死角。拼多多如果继续放大“温州模式”，就会与中国消费升级趋势背道而驰。

　　第二，运营战略。把物流上升为战略，基于物流大数据建立“小米化的客户社群”营销，建立类似“小米有品”模式的 “京东优选”。在中国最有资格做“小米生态”的是京东，因为本质上小米生态做的是渠道，而不是产品。京东的最佳战略选择是与小米结盟。

　　第三，商业模式。借助5G短视频成为品牌传播主流的历史性机会，京东可通过与抖音和快手这样的短视频公司结盟，成为中国企业品牌的推动器，把京东会员开放为企业品牌会员，从而成为全球品类品牌“Costco”一样的会员公司。

　　而站在拼多多的角度，从战略机会上讲，拼多多完全可以超过淘宝与京东成为中国第一电商平台，毕竟它的后面有腾迅这样的一个大后台，去与淘宝拼C2C市场，与京东与天猫拼C2B市场。

　　但是，拼多多的基因实在太“格兰仕化”了，想当年，格兰仕也花了很多时间来完成转型。

　　更要命的是，腾迅错失了短视频这样一个战略性平台，而这是决定未来三到五年企业渠道变革的主要力量，没有了腾迅的短视频平台的支持，拼多多如何“去微信化”，与抖音、快手结盟来完成品牌化渠道布局？这考验着黄峥的战略能力。